日子在彈指一揮間就毫無聲息的流逝，迎接我們的將是新的生活，新的挑戰，該為接下來的學習制定一個計劃了。那么計劃怎么擬定才能發揮它最大的作用呢？下面是小編整理的組織績效明年工作計劃，歡迎大家分享。

組織績效明年工作計劃【篇1】

一、績效考核實施目標概述

公司自20__年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有的效果，實現績效考核的根本目的。

二、績效考核具體實施計劃

1. 20__年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經理辦公會審議通過。

2. 自20__年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。

3. 具體設想

(1)建議對現行基本制度進行完善

結合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結果反饋與改進情況跟蹤、結果運用等方面，保證績效考核工作的`良性運行。

(2)建議將目標管理與績效考核分離并平行進行

目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一。

(3)建議推行全員績效考核

上一年度僅對部門經理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。

4.本年度績效考核工作的起止時間為20__年1月1日到20__年12月31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩、有效運行。

組織績效明年工作計劃【篇2】

20__年12月17日我加入__，負責績效方面的工作。雖然到現在才十來天的時間，但在經理的悉心指導和同事的熱心幫助下，我已基本把本職工作理順，知道什么時間應該做什么事情，應如何去做。在這段時間里，我學到了很多知識，包括工作上的和心態上的。但我知道自己還有很多方面存在不足，不僅是在專業知識上，還有在工作的方式方法上，我都還沒有完全達到這個崗位的要求。在20__年，我需要保持高度的熱情和耐心，不斷地學習和總結，不僅要爭取早日勝任績效模塊的工作，還要有所完善和進步，同時協助部門其他同事把人力資源工作做好。

20__年主要工作安排如下：

一、績效工作的組織和安排

1、績效考核指標庫的建立和完善。根據確定的績效考核指標，建立各部門績效指標庫。同時，及時了解各部門業務發展規劃和崗位職責的變動，不斷修改和完善績效考核指標，并協助部門經理，就績效考核指標的調整與員工進行溝通。

2、績效考核工作的開展。根據公司績效考核管理辦法規定的考核周期，定期組織并協助各部門實施績效考核工作，及時收集并匯總績效考核成績及下一考核周期的績效考核計劃。同時，組織召開每月的經理績效會并發布通知，將總經理確定的'績效考核結果反饋至各部門經理。

3、績效溝通與申訴。協助各部門經理開展績效溝通工作，幫助員工改進績效。在考核過程中，員工若認為受不公平對待或對考評結果不滿意向人力資源部提出申訴，將員工申訴統一備案后開展申訴報告審核等后續相關工作。

4、績效管理制度的改進和完善。在完全熟悉公司績效考核管理制度及績效工作開展的實際情況后，不斷學習和思考，向經理提出合理化建議，不斷完善公司績效考核流程及績效管理制度。

5、協助做好年度績效考評及先進評選工作。結合日常績效考核結果，做好員工年度績效考評，組織年度先進評選活動及榮譽稱號授予等相關工作。

二、收集培訓計劃并發布培訓通知

每月5日前，收集專利事業部、國際事業部、案件與法律事業部的培訓計劃，確定各部培訓時間無沖突后發總經理審批，審批后在oa系統中人力資源公告欄發布培訓通告，并做好培訓的提醒等協調工作。

三、協助開展招聘模塊的工作

1、面試預約。協助招聘專員進行日常的電話預約面試。

2、協助面試。不斷學習面試的方法與技巧，同時了解公司的業務流程及崗位要求，協助進行應聘者初試及安排復試。

3、制訂并完善崗位說明書。通過與任職者及其上級主管溝通，了解其崗位職責及任職要求，草擬崗位說明書，并通過與招聘模塊的同事溝通，不斷修改和完善崗位說明書。

四、其他工作

1、各類通告的發布及歸檔工作。在oa上接收需要發布的通告，按照公司的要求調整格式并編號后發至總經理審批，審批通過后再在oa上正式發布。

2、協助部門其他同事的工作。

在這里，結合自己這段時間的感受，對我部門工作提出以下3點建議，如有不合理的地方，請經理見諒！

組織績效明年工作計劃【篇3】

一、績效管理

“沒有考核，就等于沒有管理!”貫徹公司戰略發展意圖，20__年作為公司的“績效考核年”，績效管理將成為最重要的人力資源管理工作。

1.輔助形成所有部門及崗位的績效考核標準(元旦至春節期間)

2.使績效面談成為公司溝通機制的一部分

正式績效面談為一季度，績效面談之后要做相應的績優推廣和績效不足的改進。

二、培訓交流

人力資源部倡導20__年作為公司的“績效考核年”，績效管理理論和實踐將成為管理人員交流學習的重點。第一季度人力資源部重點組織公司范圍內的績效管理培訓，按規范的流程輔助各部門將績效管理工作落到實處，人力資源部介入績效管理的不同階段，與各部門主管探討操作中的實際問題，有針對性地開展交流和培訓。

由人力資源部牽頭，公司管理人員參與。每雙周一次，結合績效管理理論就公司中的具體問題深入探討。

三、薪酬體系

按照“崗位、技能、績效”的薪資結構完善現有薪資體系，20__年底對現有體系做必要調整。

四、員工溝通

1.半年在公司范圍內開展員工滿意度調查一次。

2.輔助各職能部門將公司內部溝通機制落到實處。

__年內人力資源部與公司每一位同事至少溝通一次。所有溝通均形成書面記錄，記錄中問題附人力資源部建議提交各級相關主管。讓溝通形成機制，將新同事入職、轉正及離職作為關鍵溝通點，生日、合同續簽作為輔助溝通點。

五、營造氛圍

1.歡迎新同事加盟;

2.心靈啟示;

3.輕松一刻，周末愉快;

4.生日祝福;

5.中高層管理交流會

六、下屬培養

通過培訓交流及日常綜合管理活動的參與，用半年時間使招聘及員工關系專員可獨立進行新同事入職培訓及招聘面試等工作內容。

七、管理制度

對員工手冊中的公司管理制度做進一步完善，20__年1月份提交公司管理制度調整意見，6月份形成《員工手冊》2.0版。

八、工作分析

平均每周提交工作分析一份，確定綜合管理部對各部門服務和對高層領導輔助的角色。

九、提煉企業文化

形成公司文化手冊。

十、績效管理的四個理念

前面說到了績效管理誤區繁多，導致這些誤區的深層原因卻屈指可數。這為數不多的深層原因，說到底，其實是管理者理念的錯誤。我們根據咨詢實踐，發現以下這些理念對績效管理至關重要。這些理念雖然不復雜，但是，績效管理要成功，大多數的活動和決策，都必須以這些理念為出發點。否則，系統和流程再好，也只不過是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，無法真正運轉起來。

（一）調動員工積極性，不要控制員工

員工不愿參與的績效管理體系，一定是失敗的體系。而只有當員工把績效體系當成了“自己的”體系，而不是“管理者”的體系時，員工才會自覺地加入到體系中來。但是，很多企業的績效管理，卻都是一個單向的自上而下的流程。流程的主體變成了考核者，而非被考核者的員工。從績效計劃，一直到績效激勵，員工始終處于一種被動狀態，仿佛任人擺布的木偶，難怪員工要把績效管理視為“上面的事”。

我們認為，績效管理不單是人力資源部門的工作，也不是管理者控制下屬的工具。它應該是一個全員參與，并且自覺自愿參與的企業管理體系。如果你發覺下屬不認同他的績效目標，敷衍他的績效考核表格，那么，你的績效體系只是一種擺設。改正的方法？讓員工知道績效管理對他們的益處，并設法讓他們積極參與到績效管理的整個過程中，你或許能夠看到另外一幅景象。

（二）重要的是管理者的'能力，而不是使用何種工具

重視使用何種管理工具，忽視由誰來使用工具，是現階段我國企業管理實踐中的一大弊端。其實，目前在企業中使用的各種績效管理工具，比如平衡計分卡、目標管理、360度反饋等，都是不錯的工具。但是，要發揮工具的效用，還在于使用者能夠靈活而有效地運用。正如《蒙娜麗莎》之所以偉大和經典，不是因為顏料和筆，而是因為運用這些筆和顏料的是偉大的達芬奇一樣。

那么，績效的管理者需要具有什么素質呢？可以試著回答這些問題：他們能夠理解工具所包含的管理思想嗎？他們認同這些管理思想嗎？他們有足夠的溝通能力讓其他人也理解和認同這些思想嗎？他們愿意傾聽和接受意見嗎？他們的執行力如何？他們的應變力又如何……

（三）注重溝通和共識

在績效管理的任何一個環節，“溝通和共識”都不可缺失，績效管理的大部分活動，或許都是一種溝通過程。在計劃階段，不溝通無法保證員工認同和理解要達到的目標；在輔導階段，上下級之間要充分討論實際結果和預期目標之間的差距，為能力的發展指點迷津；在績效評估階段，不充分溝通，員工不會認可管理者的評估結果；在激勵環節，也要通過溝通讓大家了解公司鼓勵的是哪些良好的行為和做法。

溝通可能是費時間的事，但一旦達成共識，你會發現節省的時間將遠遠大于你付出的時間，工作的氛圍也會因為坦誠的溝通而變得令人愉悅起來。

（四）抱定持續改善的信念

任何復雜的流程都不是一次百米沖刺，持續改善是流程的生命力所在。我們看到的失敗的績效管理體系，歸納起來大致有兩種：一種是幾個周期下來，因為沒有達到預期結果而被徹底拋棄的體系，還有一種則是確立之后便永遠不再改變，進而成為一種形式主義的體系。

這兩種體系，其實都值得挽救。前面已經說過，績效管理是一個不斷循環的閉環。一方面，它不是一個一次性的項目，企業可以遵循績效管理的幾個步驟，永不停頓地把績效推動到更高一層；另一方面，績效體系自身也應該根據計劃、行動、檢查和糾正這四個也是循環往復的過程，不斷剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。

在實施中遇到困難時，除非萬不得已，不要全盤否定已經辛苦建立起來的體系，應當先試著去改善。因為如果你用新的體系取而代之，很可能你還會碰到更大的困難。

組織績效明年工作計劃【篇4】

績效管理是企業管理中的重要一環，它關系到企業的效益和發展。在新的管理理念和模式下，績效管理已成為企業管理中不可或缺的重要工作。績效管理工作計劃是協調各方資源，為實現企業目標設計的一份計劃，以下就其詳細具體且生動進行闡述。

第一、績效管理的目標

績效管理是通過制定、實施和評價一系列績效計劃，來實現企業和員工的發展目標。企業的績效管理需要具有可操作性、準確性和科學性。績效管理的目標與企業的戰略方向緊密相連，需要從以下方面展開：

1.提高員工的工作效率，提高企業競爭力；

2.促進員工的個人發展，實現與企業共同成長；

3.協調各個部門和個人之間的合作關系，提升團隊合作效率；

4.優化資源配置，提高資源利用率；

5.持續改善與創新創造更高價值。

第二、績效管理的工作流程

1.確定目標

企業應該制定明確的目標，確保所有員工都明白自己的角色、職責及績效目標，這是績效管理的核心，也是實現高效績效的前提條件。

2.制定計劃

企業的管理層應該協調各部門，制定符合企業和員工目標的績效計劃，確保各項指標與企業的整體目標保持一致，并注重考核的客觀性和公正性，確保實現客觀、公正、科學的績效管理。

3.實施計劃

要實現績效管理計劃，不僅要統籌規劃和注重指導，還需要通過不同形式的培訓來增加員工的意識，讓他們更深入地了解企業的戰略方向和重要的業務目標。

4.評估

評估績效計劃的'完成情況應該是系統性和周期性的。這意味著企業應該在一定的時間間隔內定期根據計劃完成情況和結果情況進行評估，這樣可以更準確的判斷當前計劃的工作是否得到了滿足，同時也能夠及時發現問題，對績效管理的目標提出合理的建議和反饋。

5.反饋

績效管理需要及時反饋給員工和管理層，在實現業績目標之后，企業還需要幫助員工提高與工作相關的專業技能和管理能力，提供適當的培訓，幫助員工更好地實現專業和職業發展。

第三、績效管理的優勢

1.提高企業效率

通過績效管理計劃，可以提高員工的工作效率，提高企業生產力和效益。

2.促進員工發展

通過制定、實施和評估一系列績效計劃，幫助員工實現個人職業發展，建立員工穩定性，提供員工有機會和平臺，打造培養和留住人才的環境，為公司提供長遠的人力資源積累。

3.改善企業管理

通過績效管理提高企業整體競爭力，使企業在資源管理和資源配置方面更加合理，同時也有效提高了管理效率和管理效果。

4.提高企業素質

企業要建立一些有效的能力標準和業績指標，使員工具備專業的技能和技術，這樣可以提高企業的競爭優勢，同時也可以使企業在行業中脫穎而出。

績效管理計劃不僅是企業管理的重要一環，也是企業發展的重要基石，通過合理的績效管理計劃，企業不僅可以提升員工工作效率和個人職業發展水平，同時也可以改善企業管理和提升企業素質，為實現企業發展目標打下基礎。

組織績效明年工作計劃【篇5】

如何打造快樂的積分績效文化？如何令員工做價值、出結果？如何實現企業的自行運轉？如何令員工百分百達成企業目標？如何讓員工為自己而做？如何真正實現員工與企業共贏、共同發展？李太林老師獨創的四大績效管理創新模式可以幫助大家快遞建立企業供應的機制和文化。

全績效KSF 經常有老板、同行、朋友問我，哪些崗位要做績效考核？績效工資應該占工資標準的比重是多少？

我的看法是企業要考慮實現“全績效”：

全員績效：只要有價值的崗位都必須實行績效管理

全面績效：只要有價值的工作都必須實行績效管理

全績效不等于績效主義。績效主義是一種唯績效論的錯誤思維。全績效是強調將有價值的工作或崗位進行績效化。對于無價值、低價值的工作或崗位可以采用獨特的激勵方式來處理。將績效與薪酬進行全面的融合，以確保績效的激勵力度與驅動性。

全績效同傳統績效模式相比，在操作上具有以下特點：

1、以價值、目標管理為核心；

2、將職責按價值導向進行分割和定位；

3、依此形成目標、計劃；

4、配以明確的薪酬或積分，作為激勵方向或評價標尺；

5、通過檢視、總結予以促進。

那么，KSF是什么？KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Succeful Factors），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差別。

KSF的重要理念：

1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；

2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯系等特點；

3、聚焦這些因素，并視其為核心目標；

4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關；

5、復制與擴散KSF，讓成功可持續。

KSF的主要價值是什么？KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：

1、將企業目標轉化為員工目標

2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到

3、將籠統的職責轉化為清晰的價值

4、將對立的利益沖突轉化為協作的做大共贏

5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任

6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做

由于KSF的主要價值更多地體現在與薪酬融合。

積分制管理

積分制管理是指把積分制度用于對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然后再把各種物質待遇、福利與積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性。

積分制管理的定義：簡單的說，就是用積分（（獎分和扣分）對人的能力和綜合表現進行全方位量化考核，并用軟件記錄和永久性使用。

下面通過關鍵詞的解釋，可以更加深刻的了解積分制管理。

1、人的能力。人的能力是指一個人的學歷、職稱、管理人員職務、技術專長、個人的特長等等，如中專學歷、大專學歷、大學學歷、研究生學歷、經理、主任、班組長、會計員、會計師、二級電焊工、印刷機長，還包括個人的特長，如講普通話上班、能唱歌、跳舞、做主持、會鋼琴、會外語等等，這些都是員工自身擁有的，是反映一個人能力大小的重要要素，員工只要具備這些要素，每個月都會得到一定數量的固定加分，也就是說，員工所具備的才能，一進入公司就可以通過積分被認可。

2、綜合表現。人的能力和綜合表現既有聯系，又有差別，因為有能力的人不一定都能表現，所以，對一個人能力加分只是一部分，關鍵的還要考核他的表現。例如，一個人在一個階段時間內，出了多少天勤，加了多少小時的班，創造了多少工作業績，生產了多少產品，做了多少好人好事，提了多少條建議，參加了哪些有益的活動，搞了哪些創新等等，一般來說，綜合表現的積分要遠遠大于一個人的能力積分。

3、全方位量化。是指用積分對一個人實行360°量化考核。如一個員工的思想狀況、工作表現、業績大小、責任心、事業心等等，因為只有做到了全方位考核量化，其積分才能代表一個人的綜合表現，才能被公司的全體員工及干部認可，才能與各種福利待遇掛鉤。

4、軟件記錄。積分管理雖然原理簡單，由于要形成一個管理體系，因而又成為非常復雜的管理工作。但由于開發了“積分制管理軟件”，又使復雜的工作變得十分簡單，一部分固定積分由軟件根據時間自動生成，同時，日常的大量扣分、獎分錄入電腦后，軟件自動分類、自動分部門、自動分階段、自動匯總、自動排位。一般來說，不需要設專職人員，只需要配有兼職人員，一百人的公司，每天不超過一個小時的工作量，就可以完成全部的積分管理工作。

5、永久性使用。積分錄入個人賬戶后，員工只要不離開公司，積分終身有效，使用后不減分不清零，多次重復使用不作廢。積分高的可以與漲工資掛鉤，可以與買養老保險掛鉤，可以參加出國旅游、國內旅游，年終可以拿到高額獎金，可以外派公費培訓，可以將積分轉為干股，可以代買理財保險，可以享受到各種各樣的福利待遇。

在積分制管理體系中，全方位量化考核和永久性使用是積分制管理的精髓。實行這一方法的目的就是要激勵員工，讓優秀的員工不吃虧。這一方法原理簡單，效果非常之好。湖北群藝就是靠這一套方法，全方位調動了員工的積極性，只用了短短的五年時間，公司資產擴大了20倍，年收入增加了50倍，創造了中小企業發展的奇跡。

如何實施K目標計劃

第一步：建立KPI或KSF。

第二步：將原來的`計劃模式進行修改，將計劃與KPI或KSF進行關聯。

第三步：關注沒有計劃的KPI或KSF，這是改善的方向。

第四步：將月計劃推導至周，每周進行檢視、總結。

第五步：豐富行動計劃，保證計劃可以支持目標達成。

在很多大型企業、跨國企業，必須設立兩個委員會，一是預算委員會，一是薪酬委員會。前者是大資源分配系統，特別關注投資人的投入與回報；后者是利益再分配系統，主要關注經營管理層、各級員工獲得的短中長期利益。

做好預算，最基本可以實現兩大價值：一是明確了各項目標，并使之做到系統的數據化；二是強化了內部管控，每個員工對各種支出都有責任與利益關系。

在企業管理中，老板很多是數據盲：①不懂看或不看報表，所以不知道企業真正賺或虧了多少錢；②不做預算管理，所以該花的錢不舍得花，不該花的錢很隨意花了；③不關注數據，所以聽不到數據背后的反饋、經常拍腦袋決策

目標成功之道——K目標計劃。高效的目標管理必須做到四大要素：

（1）文化。做目標一定要團隊齊心，團隊協作必須要講目標績效、協作共贏文化。

（2）檢視。員工只做公司檢視的事情，必須檢視到位，關注過程與細節。

（3）計劃。沒有行動計劃，目標就是空談和夢想，而且計劃要細到周、日。

（4）激勵。利益、榮譽與精神激勵一個都不能少，而且要分層分段有力有度。

基于PPV的薪酬設計

一家企業人力總監回到《績效核能101》課堂上說：二線基層員工做了產值模式，積極性完全不同，比如以前財務部的員工們都不想做錄發票、蓋章的事情，現在搶著干；員工以前怕工作忙、盼清閑，現在主動找事做。因為現在各項有價值的工作都實現產值化，定價計薪、多勞多得。

二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多??在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。

什么是PPV薪酬模式PPV（Personal Production value）是指基于個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。PPV的設計原理：企業與員工是一種交易關系，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，并按實際認同的產值計算產值回報。

什么是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。

虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。

公共產值：可以開放給其他崗位的產值。

崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。

可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。

打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。

組織績效明年工作計劃【篇6】

為加大醫院分配制度改革力度，進一步調動職工工作積極性，根據衛生部和省、市關于分配制度改革文件精神結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

指導思想

醫院經濟管理堅持按照市場經濟規律，同時吸取現代企業管理的成功經驗運行，分配制度改革在推行準全成本核算的基礎上，堅持績效優先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，實行實際工資與檔案工資相分離，體現向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發全體員工的積極性、主動性和創造性，激發醫院的內部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質量為核心，以績效規范管理的運行機制，切實促進醫院全面建設和可持續快速發展。

基本思路

1、積極推行準全成本核算，收入減支出（包括院級管理運行成本分攤）結余部分列入核算單位分配；

2、以科室或醫療組為基本核算單元；

3、質量考核和管理目標考核與科室效益掛鉤；

4、檔案工資與實際工資分離。即國家規定的職工工資作為檔案工資保留，并按規定報批后記錄在職工的檔案中，作為繳納養老保險、醫療保險和計發退休費的依據。實際工資由檔案工資扣出一部分作為績效，參與獎金分配。

績效工資范圍：

績效工資范圍包括：醫生個人技術績效、活工資、科室效益績效等。

1、個人技術績效：具有高技術、高風險、高強度、責任重的項目，按其實現的綜合效益按比例計入個人績效部分。

2、活工資：從檔案工資中扣出一部分，與科室收入指標掛鉤進行考核，作為績效工資進行發放。

3、科室效益績效：以醫療組、科室為核算單位，通過經濟效益核算結果，結合工作質量，按比例計入科室的部分，即獎金。

科室效益績效分配原則

1、科室應按照各自的工作特點和性質，參考個人工作量、創造的'效益因素，本著向高技術、高風險、高強度、責任重的崗位傾斜的原則，進行獎金的二次分配。

2、績效工資二次分配的范圍：每人所扣的活工資（300元、200元、100元）、科室獎金，由科主任、護士長制定二次分配方案，進行二次分配，不得進行平均分配。

3、科室在進行內部分配前可以按照獎金5%的比例，提取科室基金，作為科室公益金，用于科室對外學術交流及社會公益活動，使用情況應在科室內公開。

4、科室主持工作的主任、護士長分別享受科室人均獎金系數的0.5，由醫院支付。

醫院核算單位

內一科、內二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、婦產科、小兒科、放療科、腫瘤病房、痔瘺科、針灸科、急癥科、手術室、皮膚科、重癥監護室、分院門診部、檢驗科、B超室、CT室、心腦電、藥械科、查體科、磁共振室等新建科室根據醫院業務發展規劃進行具體核算。

個人技術績效核算辦法

一、門診個人績效計算辦法

門診醫生個人績效，按照門診輔助檢查收入（包括放射、B超、CT、磁共振、心腦電）、化驗收入（含化驗、病理、細菌免疫等）2%，手術收入2.5%計算到醫生個人。

二、住院部分個人績效計算辦法

1、按照首診醫師原則，每收一個住院病人，按5元/人計算到收治醫生個人；（不包含觀察病人）

2、住院輔助檢查收入（包括放射、B超、CT、磁共振、心腦電）、化驗收入（含化驗、病理、細菌免疫等）2%，計算到科室或醫療組，由科主任或醫療組長負責分配并上報醫院分配表，由醫院劃撥到醫生個人帳戶；

3、手術收入按2%計算到主刀醫生個人，1%計算到助刀醫生個人（不分助刀醫生人數，共按1%計算）；

麻醉收入（麻醉費）按2%分配到麻醉醫生個人（不分麻醉醫生人數，由麻醉科具體上報分配名單）。

科室效益績效核算辦法

核算公式：收入—支出=結余

科室效益績效=結余x提成百分比x有關控制指標

有關控制指標：包括臨床醫技科室質量考核指標、行政后勤科室考核指標

活工資計算發放辦法：

按照人員承擔的風險不同，每人每月從工資中扣除一定的金額參與績效工資的二次分配；科主任、護士長、高級職稱人員每月扣300元，中級職稱人員每月扣200元，初級職稱、勞動服務公司人員每月扣100元。