個人銷售季度總結范文

時間：2024-08-14 15:53:13 麗菲個人總結

個人銷售季度總結范文篇1

根據__年上半年度營運工作會議的精神：下半年營運工作要圍繞營運體系高效集約、銷售支持及時有力、柜面服務標準規范、電話服務標準規范、營運風險管控有效、隊伍建設專業精進等六個方面的目標，在確保營運作業和管理有序開展的同時，繼續推進各項重點工作。

下面結合我的具體分管工作，談談__年第一季度來的成績與不足，就一季度營運重點工作與目標作報告：

一、工作思想：

積極貫徹總公司領導班子關于公司營運工作發展的一系列重要指示，與時俱進，勤奮工作，務實求效，勇爭一流。營運工作的指導思想是繼續圍繞公司價值可持續增長的目標，不斷進行管理創新和服務創新，著力提升營運條線的客戶服務能力和銷售支持能力。

二、一季度期中支營運條線有五項重點工作：

1、新《保險法》切換的準備工作。這是公司今年的重點工作，而其中營運條線承擔了比較大的工作量，尤其是隨著產品的切換，契約、制單、保全、理賠服務都需要配合調整，任務十分艱巨。目前公司領導一個工作小組進行統一布署，營運條線要按照公司的要求，總、分公司密切配合，確保實現順利切換。

2、營運員工pdca訓練和“全明星”評比活動的準備。這是提升我們服務質量的抓手，也是提升員工素質的重要活動。今年要在去年“全明星”評比的基礎上，進一步弘揚營運條線服務明星的榜樣精神，不斷提升營運隊伍的素質。

3、網點柜面標準化及客戶評價系統推廣工作。這項工作已經融入到一季度的工作中，也作為在以后的工作目標。

4、積極配合保監局對我公司進行兼業有關情況調研工作。

5、單證、印章清理工作。隨著新的單證系統的上線，電子化出單的到位，尤其是柜面出單系統的推廣，公司實現了以電子印模形式加蓋公司合同專用章的突破。

三、我們下一步的目標和夢想：

1、營運體系。我公司的目標是建立平臺統一、扁平集約的營運體系。這項目標無疑會改變以前營運體系比較凌亂的局面，能給我們的工作帶來更大的改進和支持。

2、柜面服務。以往公司的柜面服務手段相對比較落后，各家分公司的規范不一，只從我司開展柜面標準化建設，統一公司的對外形象，實現規范、標準的柜面服務后，我司的柜面服務逐漸有了很大的改進。

個人銷售季度總結范文篇2

小李是某品牌電風扇的業務員，04年在風扇銷售旺季，他通過巧妙給經銷商包裝總部政策、終端促銷等手段，銷量取得了史所未有的好成績。但在銷售旺季結束的9月份，出現了一系列讓他頭疼的旺季遺留問題，即所謂的旺季后遺癥。首先是經銷商倉庫堆積如山的售前殘次機，經銷商要求做全部的退貨處理;其次是經銷商倉庫大量積累的售后殘次機，由于一時無法提供某一個配件而整機無法修復;再次是經銷商倉庫里滯銷的500臺最高檔的落地扇;最后還有，就是終端的促銷活動結束后，自己品牌的銷量就基本為零了，九月份電風扇在南方的銷售并沒有結束啊，這是為什么呢?

小李在操作業務過程中遇到的難題，是典型的旺季后遺癥。正因為在銷售旺季各企業都以銷量為重，處處為提升銷量而做工作，所以就忽視了提升銷量外的其它事情，等銷售旺季結束時，才暴露出了一系列的其它問題，這是發生旺季后遺癥的主要根源。要防止旺季后遺癥的發生，首先要分析旺季后遺癥有那些現象，然后分析產生的原因，再對癥下藥，找到避免的辦法。

現象之一：旺季結束后經銷商庫存壓力大

出現原因：1、對消費者的終端消費趨勢沒有準確的把握，造成產品滯銷。例如前面案例中的高檔機，由于沒有把握當地消費者購買電風扇很少購買高檔的，比如小李品牌的高檔機FS-53YT零售價高達400元多，而一個特價空調才只有800元多，當然很少有消費者買400多元的電風扇呢。另外，某個產品或某個產品的某個型號去年暢銷，但今年由于消費趨勢的變化而變得不暢銷呢，但商家并不清楚這一市場變化信息而導致盲目提貨等原因也可導致庫存積壓。

2、商家受廠家提貨返利、渠道促銷等的誘惑而毫無計劃地大量提貨。目前大多廠家以壓貨為重，商家為了多拿廠家的提貨獎勵就多提貨，最終造成商品在旺季無法銷售完畢而出現大量庫存。

3、商家怕旺季時期物流運輸緊張，廠家貨源出現供不應求的局面，所以就旺季銷售備貨超出平常許多倍，結果旺季銷售遇天氣等客觀原因影響而無法達到正常計劃的銷量，導致庫存增大。

避免辦法：1、要根據當地產品實際消費能力來儲存庫存，將產品按類做庫存管理，比如對消費需求大的低擋產品就應該增大旺季庫存，對高檔形象產品只少量提貨，在終端顯示品牌形象就可以呢。如案例中的高檔落地扇FS-53YT，提百十臺就足夠了。

2、商家要克服廠家渠道促銷“占便宜”的心理，不能因為拿廠家的渠道促銷贈品或提貨返利政策的誘惑而不切實際需求的提貨。比如一些高檔機廠家設立提貨獎勵是為了鼓勵商家在終端出樣形象機，顯示廠家產品實力，提升品牌形象。

3、商家要對于旺季銷售的物流運輸、廠家貨源、當地消費能力等因素有充分的了解，建立科學的庫存管理方法，每天、每周要對倉庫的進銷存進行動態的分析，制定合理科學的商品庫存量。同時，要對不同類型產品根據其在近幾年的市場表現、銷售額及產品的生命周期來決定合理的庫存量。

現象之二：旺季結束后經銷商滿倉庫的殘次機

出現原因：1、旺季銷售，廠家的業務人員忙著跑終端，做終端銷售工作，以提高銷量為最大目標，而忽視了對經銷商倉庫每周、每月售前殘次機的統計、修復工作;而經銷商也是忙著做對銷量有利的工作，根本不管下面零售商售前殘次機的統計處理，只是到銷售旺季結束后，要求他們退回所有的售前殘次機，結果出現數量巨大的售前殘次機，這時經銷商便以售前殘次機數量巨大無法修復而要求廠家退換貨處理。

2、經銷商不及時申請配件來修復售后殘次機，總是等到銷售旺季結束后再一起做配件申請，結果由于配件申請不全或售后殘次機數量巨大而無法短期內修復完畢為理由，導致大量的售后殘次機在經銷商倉庫堆積一年，只到下一年才能修復完或當年度修復完畢但銷售季節已經完全結束，只好在經銷商倉庫存放一年等待下一年度的銷售呢。

避免辦法：避免旺季結束后出現大量的殘次機的最好辦法是每周、每月對零售網絡的殘次機進行動態統計，再根據以往同期殘次機的數量及時申請配件，然后每周、每月都進行殘次機的修復工作。也就是殘次機的處理工作和旺季銷售工作一定要同時進行。這項工作主要由廠家的業務人員負責跟進，因為商家在銷售旺季他更關心的是銷量，不想理或者根本沒時間理這些殘次機，等旺季銷售完后就以無配件、滯銷等種種理由要求退換貨處理，給廠家帶來巨大損失。案例中的小李后來也是這樣做的，讓售后人員或業務員例行每周賣場巡檢——即先制定每周對市區賣場例行巡檢時間，在巡檢前一天由各賣場促銷人員電話告知殘次機數量及損傷情況，售后人員根據促銷人員告知情況攜帶相應配件工具進行現場(不是在專柜上，而是在消費者看不到的庫房等地)維修。這樣商場出現的售前、售后機就可及時維修再銷售。一方面，減輕經銷商殘次機數量，給公司減少退貨;另一方面，終端賣場也會感覺銷售的產品售后有保障。雖然這樣在售后費用上較高，但及時清理了殘次機，可以有效避免售前機堆積，同時又可得到商場的認可。這樣一來終于解決了旺季銷售結束后殘次機堆積如山的難題，得到了經銷商、促銷人員、商場人員的認可。

現象之三：旺季結束后銷量就一下子接近零

出現原因：1、旺季銷售的降價、特價活動結束后，消費者一下子適應不過來。

2、由于廠家在銷售旺季通過促銷、壓貨等方式增加了商家的通路庫存，而這些銷量并未變成實際到消費者手里的銷量，導致旺季結束后商家為消化庫存而不再提貨，出現通路銷量急降的現象。

3、旺季銷售，臨時開發許多新的客戶，而這些客戶為終端鋪貨而銷量上升，旺季結束后這些新客戶不再合作而銷量下降。

避免辦法：1、旺季銷售是應該以提高銷量為重，但提高銷量更應該以提高長遠銷量為主，而不是短期銷量。如果業務人員為了完成旺季銷量任務，就往往更熱衷于短期銷量的提升，比如采取降價促銷、臨時開發新客戶、通過渠道贈品促銷鼓勵商家在通路壓貨，而并沒有銷售到消費者手里。因此，廠家要對市場的更有效投入，更應該體現在對消費者的終端拉動，比如終端促銷、終端優化、導購員培訓等工作，才能更多地實現終端銷售，提高實際銷量，減免通路庫存壓力。

個人銷售季度總結范文篇3

時局嚴峻，經濟不確定性因素難于把握時，要保持酒店良好的贏利，發掘和留住合適的銷售人員就顧得十分關鍵。

酒店業主與經理一直都為銷售人員的業績而頭痛，你是怎樣考核一個銷售經理/總監的?與這些在特定時間把一個具體的產品賣給一個特定的顧客的銷售人員不同，一間客房的銷售成功與該銷售人員的初衷可能毫不相干。

市場營銷在每個酒店都形成了一種理念，每個酒店的總經理同時也是酒店營銷部總監，而銷售及營銷部的每個人都應只是全職的銷售人員，如何估量他們對酒店收入與利潤流所起的作用?你能成功地經營一空酒店是因為本地繁榮的經濟，還是因為你親自投入了大量的精力?當整個行業的入住率達到50%時，你是否因為擁有一批營銷精英而使入住率達到了60%?

這里介紹幾種對酒店銷售人員效率的測量方法的實例，供你在評估你的銷售人員房間志得好不好時參考，基本方法是銷售人員銷售總收入除以其薪水，從而為你的銷售團隊每個成員確定一個售/薪比率。這樣以考評你的隊員的銷售努力程度，這種方法應該按季節性趨勢和購買者意圖，或者正確反映一個銷售人員的銷售成效，請記住在酒店銷售中，“出售”不呆能在一個電話或合同之后達成的，實際上，一次出售經常要花多達15次之多的“與顧客聯系”并且盡管那樣，在任何服務行業方面一次“出售”僅僅是承諾一次使用某種的設施，而合同銷售則一般只用于團體業務和大量的散客業務，有關銷售經理的培訓和職責已經著述很多，這里讓我們從兩基本的假定開始：一，每位銷售經理負責一個細分市場(幅個團體或散客市場組成，或者這兩者的結合組成)二，團體或散客市場銷售人員效率的考核方法不同，正如在做這類業務時的操作方法和方式不同一樣。

假設你分配給呼銷售人員的目標市場非常適應各銷售坐人員，你應該在啟動業務后第二季度內能看到這人在工作上的售/薪比率(這個人只集中于團體銷售市場時除外)。

負責集團銷售的人員的工作效率應該是最容易確定的，因為集團訂房的趨勢很重要，集團業務量就成為銷售經理的基本核算標準，對于一個銷售經理來說，只要計算出某個特定時期的集體消費的房價總現金量，用總現金量除以基本工資從而得到一個收入/薪水比或收入/銷售比。至于新任經理們，只在計算他們實際所拉到的集團消費收入

實例一：

銷售經理薪水：10，000美元/季度

集團消費業務總額：250，000美元

銷售效率：25/1

考核一銷售經理的銷售效率一段時間能清楚地主你掌握銷售部的銷售成本，如果某位銷售經理有散客市場或者其他市場銷售責任，酒店消費數量的確定變得更錯綜復雜，這里，我推薦建立市場細分目標以適宜每個散客細分市場，例子包括旅行社市場，常客計劃，或者僅僅你的連續幾個前10各總額(假定那些總額已分配給某一名銷售員)。細分市場以前收入歷史只是你用來設定新自標的基礎，你的每年的銷售計劃應該確定哪個該增加，減少，還是保持相同，以及它達到那個目標還應該付出多少努力。一旦某銷售收入目標或者預算被確立，你就有了一個收入基數來考核這些銷售個人的效率。

實例二：

銷售經理薪水：9，000美元/季度

散客消費業務總額：210，000美元

銷售效率：23/1

對只有一個人組成的負責散客業務又負責集團業務的小型酒店銷售人員來說，相同的公式也適用，只要把兩種收入相加然后除以銷售員的薪水。

實例三：

銷售經理薪水：11，000美元/季度

散客消費市場業務總額：175，000美元

集團消費業務總額：80，000美元

總計收入：255，000美元

個人銷售季度總結范文篇4

淡旺季之間的差距,真可以用天壤之別來形容。在市場旺季的時候,各商家都“八仙過海、各顯神通”,運用各種策略,“你方唱罷我登場”,希望吸引目標顧客的注意。到了淡季,多數企業都偃旗息鼓,或總結培訓,或放任自流。

殊不知,淡季正是企業開拓市場,領先競爭對手的好時機,誰能有效地利用市場淡季,誰就能在即將來臨的市場旺季中先行一步。福特公司的蘭迪?肖克利說:“行業預測直接影響了我們的商業計劃。很多營銷人能夠看到市場淡季的出現,但是卻不能認清它,他們往往盲目樂觀。公司未來的發展計劃和營銷措施都應該建立在對市場和行業真實、準確的認識之上。”

淡季是最考驗企業營銷戰略的時期,企業既要有戰術性的短期行動,又要為贏得戰略上的先機做長期的投資。應該如何利用市場淡季呢?

整合營銷網絡

在旺季的時候,銷量擺在第一位,廠家要拿訂單、出成績,往往會忽視對營銷網絡的建設與管理,對經銷商選擇是否合理,是否會沖擊市場,二級經銷商的管理是否到位等問題考慮不周全。因此,進入淡季時正好檢查和重組營銷網絡。

利用淡季,企業中高層經理應該集中拜訪客戶或者經銷商,或者召開經銷商會議,總結旺季的營銷工作,傾聽他們對企業產品、各種營銷政策和企業業務人員的建議,作為企業制定今后營銷政策和人員調整的依據;同時,通過這種溝通來密切雙方的關系。如果企業要在下一個旺季推出新產品、推行新政策,更應該在淡季中與主要經銷商協商、獲取他們支持,這對下一個旺季工作成敗影響很大。

通常所指的新渠道是沒有被客戶所占有的渠道成員。市場是雞,銷量是蛋。如果在淡季時沒有開發新的渠道,相反原有的二批或終端在丟失了,到旺季時再臨時抱佛腳已經晚了。而經銷商在淡季時受營銷成本的制約和其他生意的影響一般不注意淡季市場的維護與開發,業務人員應從機會營銷的角度出發,做好新渠道開發。

以“板塊市場”為中心,一級經銷商為核心,對二級經銷商加強管理、控制、服務和指導,同時對部分一級經銷商優化整合;考察經銷商網點區域布局是否合理,要綜合考慮經銷商的經濟實力,軟硬件設備及城鄉交通等因素;指導經銷商形成全年平衡銷售,具體要求在板塊市場網絡內的經銷商的銷售時段分布與公司總的銷售目標、序時進度一致,呈現平衡發展態勢;梳理板塊市場的網絡渠道,管理和服務要及時、有效、到位;幫扶一部分有實力的經銷商建立、健全營銷網絡。

營銷網絡變革有可能帶來不可控制的震動,這種震動一旦出現,往往會持續一段時間,如果這種渠道震動發生在銷售旺季,可以想象其負面作用會有多大,這就是應該把渠道變革放在淡季推行的原因。

優化產品結構

在市場淡季的時候,還可根據信息部門的產品報告和經銷商的反饋信息,整合產品結構。

開發新產品。研究細分市場,根據消費者需求的差異,找出最有利的潛在機會,開發新產品,爭取在旺季時銷售有重大突破。在淡季適時推出一些新產品能讓消費者不至于在淡季淡忘了企業的品牌。如果企業的營銷預算有限的話,企業也可以在廣告宣傳上節約開支,只通過新產品的推出來吸引消費者的注意力。

日化品牌Dabur和雀巢公司都選擇在淡季在某些地區推出一系列的新產品,測試消費者對新產品和價格的接受程度,以備在旺季到來之時進行大規模的全國推廣活動。如果消費者在淡季能夠接受你提供的新產品、接受新產品的價格,那新產品在旺季的營銷活動就相對簡單多了。

整合老產品。解決老產品由于價格透明而不易操作的困難,同時也有效地防止了竄貨等情況的出現,提高經銷大戶的銷售積極性。我們發現,一些老產品后來只在個別區域暢銷,例如A產品在B市場的年銷售總額占該產品銷量總額的70%以上,針對這種情況,我們將A產品的銷售權只給B市場的一級經銷大戶C,其他市場的經銷商要想銷售A產品,要從C手中拿貨,但可參與年終返利。

調整銷售方案

淡季為了減輕公司庫存壓力、增加現金流而進行的大幅度打折,是非常不明智的做法。淡季將有限的資金投資在能夠刺激消費者的促銷活動上是比較明智的營銷方法。但是,淡季的促銷應該集中在如何提高消費者對品牌的參與度,而不應該集中在單純的降價打折上。

大幅度打折一般都會破壞企業的品牌形象,淡季的時候可以考慮提高產品的附加值和增加一些服務,這樣既能夠在短時期內增加銷量,也不至于對已經購買了產品的消費者造成太大的負面影響。企業在淡季將注意力集中在品牌建設上,而不是集中在一些短期的促銷小技巧上。大幅打折的做法會讓消費者覺得你的產品非常廉價,淡季過去以后,他們將對產品失去熱情。

很多快速消費品企業在淡季的做法是,大量發放一些等同于打折的免費贈品。這樣做的主要目的是為了在淡季阻擋別的同類品牌,維持品牌在淡季的市場份額。最好不要降價,因為這樣容易導致竄貨,還會沖擊旺季銷售。通常對一級經銷商采取有獎銷售形式。例如:以一萬元為一個單位,經銷商每購一萬元的貨送兌獎券一張。獎品以實物為主,張張有獎。獎品不以現金兌現。

產品給經銷商并不等于銷售的完成,因為只有產品完成向終端轉化才能真正實現價值,否則到了旺季,經銷商還要消化淡季庫存,對旺季的銷售產生影響。我們通常會委派市場精英赴一級經銷商和有實力的二級經銷商處,給予一定的政策補助,協助其召開供貨會,對現場拿貨的批發商給予一定的優惠。

當然,淡季市場要做的工作還很多,不同的產品,不同的市場采取的應對措施不同。在具體操作時,要結合市場調研,根據市場和公司實際情況來制訂工作方案,企業在淡季時的工作要做細,做實,不流于表面。

精算廣告宣傳

在淡季品牌一定要保持廣告宣傳,這樣,當旺季來臨之時,品牌將贏得很高的品牌回想率和大腦占有率。

但是實際情況卻不盡相同,基本上沒有哪一個品牌可以負擔得起在淡季為了增加曝光率而加大廣告投入。但擁有健康現金流的公司,在淡季有能力進行廣告投放和促銷宣傳,它們可以利用這個機會把弱勢競爭者趕出市場。這是一項代價高昂的營銷戰略,因為在淡季增加廣告投入往往不能在短期內為公司帶來回報。管理者必須認真地審視企業所處的市場地位和企業的能力,決定是否在淡季維持或增加廣告投入。

對于像百事可樂這樣的國際消費品牌來說,始終在消費者頭腦中保持最高的品牌回想度對于公司來說是至關重要,所以,在淡季維持或增加廣告投入是十分必須的。即使是在淡季,百事可樂也從來沒有停止過廣告投放。可樂產品屬于受消費者沖動驅使的產品品類,必須維持在電視媒介的基本曝光率,淡季廣告投放能夠提升銷售量。

成長型的企業同樣必須維持品牌在淡季的廣告投放。在淡季通過廣告和公關活動建立品牌資產、增加品牌附加值,可以使公司在市場情況好轉時,快速地脫穎而出。

營銷人員培訓

淡季時,公司應根據下一個階段營銷計劃的需要調整營銷人員,并對所有的業務人員進行各種層次的培訓,全面加強營銷人員工作能力。但是很多企業的培訓流于形式,效果不好,原因在于安排培訓的往往是人力資源部門,他們并不真正了解營銷人員需要加強哪方面的能力,所以在聘請培訓師以及課程安排上就不能到位,使培訓不能達到應有效果。成功的培訓往往和企業業務直接相關,不僅能夠幫助業務人員更好地總結以往的工作,還能使業務人員提高在未來旺季中需要的能力。

感動經銷商的最佳方式就是想辦法讓其賺錢,而且不求回報。在這一點上,我們的營銷人員要有大營銷的氣度,可以在淡季是幫助客戶策劃,幫助他們做終端,設法讓經銷商多賺錢。當然,幫助經銷商找到贏利的方法是業務人員淡季的職責,在這一點上可以拓寬思路,加強廠商關系:如幫客戶規劃淡季產品線,調整季節性產品的促銷等,設身處地的為客戶著想。

對經銷商的培訓大部分的企業很困惑,不知如何開展。雖然很多企業每年花了大量的錢請專家給他們授課,從反映的情況來看效果不是很明顯。我們的業務員可以根據目前的狀況,開展多種的培訓方式,如請經銷商到各地的分公司參觀,請優秀經銷商授課,現身說法講述自己的成功之道等,讓自己的經銷商展開頭腦風暴,在戰爭中學習戰爭不失為一種好的培訓方式。

重大人事變動

人事任免總會造成一定波動,對高級銷售經理或重要地區銷售經理的任免造成的波動有可能會很大。A公司是一家生產保健品的公司,每年3月份到10月份是銷售旺季。這個公司內部發生了一場權力斗爭,原來負責營銷的副總在4月份離職,這時,A公司本應該采取措施控制住局勢,但是卻選擇了最不理性、最錯誤的做法,A公司決心把該副總招聘進來的15位省銷售經理在旺季結束之后全部解聘。當這些省銷售經理意識到無論工作業績多好都會被解聘時,就開始消極怠工。這個公司的銷售部門的組織結構是內輕外重,省經理的權力很大,對經銷商的影響力也很大,當經銷商發現省經理不像以往那樣要求他們提貨時,認識到了公司內部的變化,為了避免風險,絕大多數經銷商都不敢輕易提貨,或只是少量進貨。A公司的銷量急劇下降到去年同期的1/10,而主要競爭對手的銷量卻穩中有升,A公司因此而元氣大傷。A公司的情況是一種極端現象,但是企業應該預見到有可能發生這種風險并努力避免才是明智的經營之道。

重組業務流程

成功的業務流程重組可以提高系統的運營效率使流程中涉及到的各個主體更方便地工作,但是業務流程重組的初期不可避免地會出現短暫的混亂,特別當業務流程涉及到客戶時,更是如此,例如訂單相應流程、退換貨流程、返利流程等,所以,企業應該盡可能把這種流程重組放在業務量較少的淡季,這樣,即使出現混亂,損失也能小一些。

部門之間普遍缺乏溝通,即使銷售部與市場部之間也經常存在溝通障礙,更不要提營銷部門和其他職能部門之間了,這種溝通不暢經常給銷售造成很大負面影響。例如產品在旺季時經常出現斷貨,可是生產能力完全能夠滿足銷售能力,那原因何在呢?具體了解斷貨的特點,發現一般是某些規格的脫銷,而其他很多規格又大量積壓,屬于典型的“結構性斷貨”。脫銷的根本原因在于銷售部門和生產部門之間信息溝通不暢。

需要建立營銷信息系統的企業,都是因為業務數據量非常大,需要營銷系統支持才能更好地開展業務;但是,也正因為業務數據量大,當營銷信息系統“上線”時,如果不成功或出現失誤,就會給業務造成重大損失,特別是企業原來就有營銷信息系統,要把老系統升級到新系統時,風險更大。企業必須明智地選擇上線的時機,如果有銷售淡季,則淡季當然就成為“首選”。

測試消費者

消費者在淡季往往會對自己的花費和產品的價格更加敏感,因此很多營銷專家認為這恰恰是進行產品價格和價值接受度測試的最好時機。

淡季開展測試營銷,風險比較低,不會對企業原有的產品組合造成特別大的影響。同時,渠道、廣告和物流上的成本也相對要低很多。

在消費者意想不到的情況下,主動與他們接觸,增加他們的品牌聯想度和品牌參與度,也不失為在消費者花費較少的淡季營銷的一種好方法。三星公司的微波爐產品,營銷淡季期間在各大城市的鬧市區設立了很多柜臺,向消費者發放“三星每日微波爐食譜”、“三星微波爐車輪食譜”、“三星微波爐女性食譜”等,受到了消費者的歡迎。

個人銷售季度總結范文篇5

在店鋪的貨品管理中也是這樣。有些經銷商認為，自己的生意很差，于是不敢訂貨、不敢補貨，便造成店鋪形象蕭條、銷售缺貨等現象，從而生意越來越差。有些店鋪生意較好，于是經銷商便大膽補貨，最終由于貨源充足、店鋪陳列充裕，生意越來越大。

我們發現，國內很多服裝店鋪的倒閉大多是因為出現了貨品管理中的“馬太效應”。所以，在銷售過程中補貨工作的好壞，不但會影響到店鋪的銷售業績，還會影響銷售利潤。對于那些銷售本身不太好的店鋪而言，甚至會影響到店鋪的存亡，因此合理補貨很重要。

上貨管理

貨品能否跟上營銷，對服裝店而言是一個非常關鍵的問題。在銷售過程中如何讓補貨得心應手?這是很多經銷商關心的。補貨的依據是店鋪的銷售數據分析，補貨的目的是為了使缺貨現象和不良庫存同時最小化。而在補貨管理之前，必須要做好店鋪的上貨管理，這是提高銷售的必要方法。

EsPlKIT在國內的店鋪絕大多數都是百貨公司，這樣便限制了它的店鋪面積，一般都在50平方左右。ESPRIT的貨架很多是正掛，而且每款、每色都陳列4件，這樣一來，一家店鋪同時陳列的款式數就非常少了c難道說是他們每個季度開發的款式非常少嗎?肯定不是。相反，相對國內二三線女裝品牌，ESPRIT每個季度實際上貨的款式數都很多。那么，ESPRTI的店鋪是如何以較多的款式來實現它的陳列方式呢?

目前國內的大多數經銷商，對店鋪的上貨管理技術都非常欠缺。比如一家店鋪，一個季度首批上貨30個款式，后一個月又上了20個新款，那么此時店鋪陳列出的款式就是50個。如果這個季度總共訂貨和補貨的款式數為80個，那么，到了本季貨品全部上完以后，店鋪的款式數就是80個，這個數字還不包括上一季度、去年本季的庫存款式數。

對于這樣的情況，可以說他們沒有上貨管理，陳列也就變成了無用功。當你和顧客還在評價誰的陳列效果更好的時候，陳列已經失去了它本身的效果。那么，該如何管理上貨呢?

上貨管理的核心要領，就是每上一個新款，就有一個舊款被處理掉(銷售、促銷、店間調撥、退回公司甚至打包放在倉庫等待統一促銷)。這樣，陳列在店鋪內的款式就能更直觀地被顧客找到，顧客也能夠用最短的時間發現新款或其它他想要的款式。貨品的周轉率、各個款式的暢滯銷程度、店鋪整體銷售潛力等都會直接得到提升。

參照總量

貨品管理和補貨管理，最有價值的參考對象就是貨品的總量。一個季度貨品的總進貨量與該店鋪當季的實際銷售潛力越接近，這家店鋪的貨品管理效率就會越高。

案例

某經銷商在訂貨時共訂了約1800件服裝，而去年這個季度實際銷售為1600件。因此，1800件的訂置被認為是合理的。進入銷售期后。有一個當初不被他看好、并且只訂了10件的款式，上貨第一天就賣了7件，要不是斷色斷碼，可能還會更多。于是他就補了35件，但很快就銷售得差不多了，他便繼續補貨。就這樣陸陸續續下來，這個季度該款服裝總進貨達到187件，實際銷售182件。

如果看到這些數據，你可能會認為，這位經銷商的補貨水平很高，不但提升了這些款式的銷售能力，而且到最終也沒有產生過多的季末庫存。然而，他的總庫存最后卻超出了預期：約600件(他的預期目標是250件以下)。

這是為什么呢?

原來，在補貨的時候沒有考慮總量。他的訂貨已經達到店鋪的銷售潛力，這時候如果對部分暢銷款式進行大量補貨的話，這些款式可能會提升銷售，但同時也帶來了整體的庫存壓力。因此，當訂貨量已經達到或超過店鋪實際銷售潛力時。最好的辦法是轉移主動銷售目標。盡量主動、重點推介其他貨量較多的款式。

如果總庫存量和當時庫存量達不到店鋪實際銷售需求。首選的是補充當時銷售較好的款式。但如果這些款式確實補不上，就選擇當時銷售一般的款式。如果當時銷售一般的款式也補不上，就補充當時滯銷的款式。

為什么這個時候還要補充滯銷款呢?

因為款式屬于滯銷還是暢銷，是由經銷商和店鋪員工銷售的主動性程度決定的。只有當單款的庫存量足夠多的時候，才有可能成為暢銷款。滯銷款除了確實不被顧客喜歡以外，還可能是因為該款庫存量偏少，或者導購未主動推介或沒信心推介。如果某個單款的庫存量是每色每碼1件，甚至是斷色斷碼的話，一般隋況下是很難不成為滯銷款的。

在總量偏少的時候，補充滯銷款的另外一個重蔓原因。是杜絕馬太效應的產生。如果庫存太少，又補充不到好賣的款式，那么就會形成貨品管理的惡性循環，從而大大降低店鋪的銷售效率，甚至會因貨品管理而出現店鋪虧損的現象。

一次補貨

經營服裝是一門快速、時尚的生意。有機構調研顯示，服裝的貶值是所有商品中最快的。同時，消費者對服裝喜好的變化也是最快的。因此，經銷商對貨品管理的反應速度也應該是最快的。而要做到快速補貨，最好的辦法就是一次補貨。那么，如何來做呢?