個人銷售季度總結(jié)范文

時間：2024-08-14 15:53:13 麗菲個人總結(jié)

個人銷售季度總結(jié)范文篇1

根據(jù)__年上半年度營運工作會議的精神：下半年營運工作要圍繞營運體系高效集約、銷售支持及時有力、柜面服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、電話服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、營運風(fēng)險管控有效、隊伍建設(shè)專業(yè)精進等六個方面的目標(biāo)，在確保營運作業(yè)和管理有序開展的同時，繼續(xù)推進各項重點工作。

下面結(jié)合我的具體分管工作，談?wù)刜_年第一季度來的成績與不足，就一季度營運重點工作與目標(biāo)作報告：

一、工作思想：

積極貫徹總公司領(lǐng)導(dǎo)班子關(guān)于公司營運工作發(fā)展的一系列重要指示，與時俱進，勤奮工作，務(wù)實求效，勇爭一流。營運工作的指導(dǎo)思想是繼續(xù)圍繞公司價值可持續(xù)增長的目標(biāo)，不斷進行管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，著力提升營運條線的客戶服務(wù)能力和銷售支持能力。

二、一季度期中支營運條線有五項重點工作：

1、新《保險法》切換的準(zhǔn)備工作。這是公司今年的重點工作，而其中營運條線承擔(dān)了比較大的工作量，尤其是隨著產(chǎn)品的切換，契約、制單、保全、理賠服務(wù)都需要配合調(diào)整，任務(wù)十分艱巨。目前公司領(lǐng)導(dǎo)一個工作小組進行統(tǒng)一布署，營運條線要按照公司的要求，總、分公司密切配合，確保實現(xiàn)順利切換。

2、營運員工pdca訓(xùn)練和“全明星”評比活動的準(zhǔn)備。這是提升我們服務(wù)質(zhì)量的抓手，也是提升員工素質(zhì)的重要活動。今年要在去年“全明星”評比的基礎(chǔ)上，進一步弘揚營運條線服務(wù)明星的榜樣精神，不斷提升營運隊伍的素質(zhì)。

3、網(wǎng)點柜面標(biāo)準(zhǔn)化及客戶評價系統(tǒng)推廣工作。這項工作已經(jīng)融入到一季度的工作中，也作為在以后的工作目標(biāo)。

4、積極配合保監(jiān)局對我公司進行兼業(yè)有關(guān)情況調(diào)研工作。

5、單證、印章清理工作。隨著新的單證系統(tǒng)的上線，電子化出單的到位，尤其是柜面出單系統(tǒng)的推廣，公司實現(xiàn)了以電子印模形式加蓋公司合同專用章的突破。

三、我們下一步的目標(biāo)和夢想：

1、營運體系。我公司的目標(biāo)是建立平臺統(tǒng)一、扁平集約的營運體系。這項目標(biāo)無疑會改變以前營運體系比較凌亂的局面，能給我們的工作帶來更大的改進和支持。

2、柜面服務(wù)。以往公司的柜面服務(wù)手段相對比較落后，各家分公司的規(guī)范不一，只從我司開展柜面標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一公司的對外形象，實現(xiàn)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的柜面服務(wù)后，我司的柜面服務(wù)逐漸有了很大的改進。

個人銷售季度總結(jié)范文篇2

小李是某品牌電風(fēng)扇的業(yè)務(wù)員，04年在風(fēng)扇銷售旺季，他通過巧妙給經(jīng)銷商包裝總部政策、終端促銷等手段，銷量取得了史所未有的好成績。但在銷售旺季結(jié)束的9月份，出現(xiàn)了一系列讓他頭疼的旺季遺留問題，即所謂的旺季后遺癥。首先是經(jīng)銷商倉庫堆積如山的售前殘次機，經(jīng)銷商要求做全部的退貨處理;其次是經(jīng)銷商倉庫大量積累的售后殘次機，由于一時無法提供某一個配件而整機無法修復(fù);再次是經(jīng)銷商倉庫里滯銷的500臺最高檔的落地扇;最后還有，就是終端的促銷活動結(jié)束后，自己品牌的銷量就基本為零了，九月份電風(fēng)扇在南方的銷售并沒有結(jié)束啊，這是為什么呢?

小李在操作業(yè)務(wù)過程中遇到的難題，是典型的旺季后遺癥。正因為在銷售旺季各企業(yè)都以銷量為重，處處為提升銷量而做工作，所以就忽視了提升銷量外的其它事情，等銷售旺季結(jié)束時，才暴露出了一系列的其它問題，這是發(fā)生旺季后遺癥的主要根源。要防止旺季后遺癥的發(fā)生，首先要分析旺季后遺癥有那些現(xiàn)象，然后分析產(chǎn)生的原因，再對癥下藥，找到避免的辦法。

現(xiàn)象之一：旺季結(jié)束后經(jīng)銷商庫存壓力大

出現(xiàn)原因：1、對消費者的終端消費趨勢沒有準(zhǔn)確的把握，造成產(chǎn)品滯銷。例如前面案例中的高檔機，由于沒有把握當(dāng)?shù)叵M者購買電風(fēng)扇很少購買高檔的，比如小李品牌的高檔機FS-53YT零售價高達(dá)400元多，而一個特價空調(diào)才只有800元多，當(dāng)然很少有消費者買400多元的電風(fēng)扇呢。另外，某個產(chǎn)品或某個產(chǎn)品的某個型號去年暢銷，但今年由于消費趨勢的變化而變得不暢銷呢，但商家并不清楚這一市場變化信息而導(dǎo)致盲目提貨等原因也可導(dǎo)致庫存積壓。

2、商家受廠家提貨返利、渠道促銷等的誘惑而毫無計劃地大量提貨。目前大多廠家以壓貨為重，商家為了多拿廠家的提貨獎勵就多提貨，最終造成商品在旺季無法銷售完畢而出現(xiàn)大量庫存。

3、商家怕旺季時期物流運輸緊張，廠家貨源出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，所以就旺季銷售備貨超出平常許多倍，結(jié)果旺季銷售遇天氣等客觀原因影響而無法達(dá)到正常計劃的銷量，導(dǎo)致庫存增大。

避免辦法：1、要根據(jù)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品實際消費能力來儲存庫存，將產(chǎn)品按類做庫存管理，比如對消費需求大的低擋產(chǎn)品就應(yīng)該增大旺季庫存，對高檔形象產(chǎn)品只少量提貨，在終端顯示品牌形象就可以呢。如案例中的高檔落地扇FS-53YT，提百十臺就足夠了。

2、商家要克服廠家渠道促銷“占便宜”的心理，不能因為拿廠家的渠道促銷贈品或提貨返利政策的誘惑而不切實際需求的提貨。比如一些高檔機廠家設(shè)立提貨獎勵是為了鼓勵商家在終端出樣形象機，顯示廠家產(chǎn)品實力，提升品牌形象。

3、商家要對于旺季銷售的物流運輸、廠家貨源、當(dāng)?shù)叵M能力等因素有充分的了解，建立科學(xué)的庫存管理方法，每天、每周要對倉庫的進銷存進行動態(tài)的分析，制定合理科學(xué)的商品庫存量。同時，要對不同類型產(chǎn)品根據(jù)其在近幾年的市場表現(xiàn)、銷售額及產(chǎn)品的生命周期來決定合理的庫存量。

現(xiàn)象之二：旺季結(jié)束后經(jīng)銷商滿倉庫的殘次機

出現(xiàn)原因：1、旺季銷售，廠家的業(yè)務(wù)人員忙著跑終端，做終端銷售工作，以提高銷量為最大目標(biāo)，而忽視了對經(jīng)銷商倉庫每周、每月售前殘次機的統(tǒng)計、修復(fù)工作;而經(jīng)銷商也是忙著做對銷量有利的工作，根本不管下面零售商售前殘次機的統(tǒng)計處理，只是到銷售旺季結(jié)束后，要求他們退回所有的售前殘次機，結(jié)果出現(xiàn)數(shù)量巨大的售前殘次機，這時經(jīng)銷商便以售前殘次機數(shù)量巨大無法修復(fù)而要求廠家退換貨處理。

2、經(jīng)銷商不及時申請配件來修復(fù)售后殘次機，總是等到銷售旺季結(jié)束后再一起做配件申請，結(jié)果由于配件申請不全或售后殘次機數(shù)量巨大而無法短期內(nèi)修復(fù)完畢為理由，導(dǎo)致大量的售后殘次機在經(jīng)銷商倉庫堆積一年，只到下一年才能修復(fù)完或當(dāng)年度修復(fù)完畢但銷售季節(jié)已經(jīng)完全結(jié)束，只好在經(jīng)銷商倉庫存放一年等待下一年度的銷售呢。

避免辦法：避免旺季結(jié)束后出現(xiàn)大量的殘次機的最好辦法是每周、每月對零售網(wǎng)絡(luò)的殘次機進行動態(tài)統(tǒng)計，再根據(jù)以往同期殘次機的數(shù)量及時申請配件，然后每周、每月都進行殘次機的修復(fù)工作。也就是殘次機的處理工作和旺季銷售工作一定要同時進行。這項工作主要由廠家的業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)跟進，因為商家在銷售旺季他更關(guān)心的是銷量，不想理或者根本沒時間理這些殘次機，等旺季銷售完后就以無配件、滯銷等種種理由要求退換貨處理，給廠家?guī)砭薮髶p失。案例中的小李后來也是這樣做的，讓售后人員或業(yè)務(wù)員例行每周賣場巡檢——即先制定每周對市區(qū)賣場例行巡檢時間，在巡檢前一天由各賣場促銷人員電話告知殘次機數(shù)量及損傷情況，售后人員根據(jù)促銷人員告知情況攜帶相應(yīng)配件工具進行現(xiàn)場(不是在專柜上，而是在消費者看不到的庫房等地)維修。這樣商場出現(xiàn)的售前、售后機就可及時維修再銷售。一方面，減輕經(jīng)銷商殘次機數(shù)量，給公司減少退貨;另一方面，終端賣場也會感覺銷售的產(chǎn)品售后有保障。雖然這樣在售后費用上較高，但及時清理了殘次機，可以有效避免售前機堆積，同時又可得到商場的認(rèn)可。這樣一來終于解決了旺季銷售結(jié)束后殘次機堆積如山的難題，得到了經(jīng)銷商、促銷人員、商場人員的認(rèn)可。

現(xiàn)象之三：旺季結(jié)束后銷量就一下子接近零

出現(xiàn)原因：1、旺季銷售的降價、特價活動結(jié)束后，消費者一下子適應(yīng)不過來。

2、由于廠家在銷售旺季通過促銷、壓貨等方式增加了商家的通路庫存，而這些銷量并未變成實際到消費者手里的銷量，導(dǎo)致旺季結(jié)束后商家為消化庫存而不再提貨，出現(xiàn)通路銷量急降的現(xiàn)象。

3、旺季銷售，臨時開發(fā)許多新的客戶，而這些客戶為終端鋪貨而銷量上升，旺季結(jié)束后這些新客戶不再合作而銷量下降。

避免辦法：1、旺季銷售是應(yīng)該以提高銷量為重，但提高銷量更應(yīng)該以提高長遠(yuǎn)銷量為主，而不是短期銷量。如果業(yè)務(wù)人員為了完成旺季銷量任務(wù)，就往往更熱衷于短期銷量的提升，比如采取降價促銷、臨時開發(fā)新客戶、通過渠道贈品促銷鼓勵商家在通路壓貨，而并沒有銷售到消費者手里。因此，廠家要對市場的更有效投入，更應(yīng)該體現(xiàn)在對消費者的終端拉動，比如終端促銷、終端優(yōu)化、導(dǎo)購員培訓(xùn)等工作，才能更多地實現(xiàn)終端銷售，提高實際銷量，減免通路庫存壓力。

個人銷售季度總結(jié)范文篇3

時局嚴(yán)峻，經(jīng)濟不確定性因素難于把握時，要保持酒店良好的贏利，發(fā)掘和留住合適的銷售人員就顧得十分關(guān)鍵。

酒店業(yè)主與經(jīng)理一直都為銷售人員的業(yè)績而頭痛，你是怎樣考核一個銷售經(jīng)理/總監(jiān)的?與這些在特定時間把一個具體的產(chǎn)品賣給一個特定的顧客的銷售人員不同，一間客房的銷售成功與該銷售人員的初衷可能毫不相干。

市場營銷在每個酒店都形成了一種理念，每個酒店的總經(jīng)理同時也是酒店營銷部總監(jiān)，而銷售及營銷部的每個人都應(yīng)只是全職的銷售人員，如何估量他們對酒店收入與利潤流所起的作用?你能成功地經(jīng)營一空酒店是因為本地繁榮的經(jīng)濟，還是因為你親自投入了大量的精力?當(dāng)整個行業(yè)的入住率達(dá)到50%時，你是否因為擁有一批營銷精英而使入住率達(dá)到了60%?

這里介紹幾種對酒店銷售人員效率的測量方法的實例，供你在評估你的銷售人員房間志得好不好時參考，基本方法是銷售人員銷售總收入除以其薪水，從而為你的銷售團隊每個成員確定一個售/薪比率。這樣以考評你的隊員的銷售努力程度，這種方法應(yīng)該按季節(jié)性趨勢和購買者意圖，或者正確反映一個銷售人員的銷售成效，請記住在酒店銷售中，“出售”不呆能在一個電話或合同之后達(dá)成的，實際上，一次出售經(jīng)常要花多達(dá)15次之多的“與顧客聯(lián)系”并且盡管那樣，在任何服務(wù)行業(yè)方面一次“出售”僅僅是承諾一次使用某種的設(shè)施，而合同銷售則一般只用于團體業(yè)務(wù)和大量的散客業(yè)務(wù)，有關(guān)銷售經(jīng)理的培訓(xùn)和職責(zé)已經(jīng)著述很多，這里讓我們從兩基本的假定開始：一，每位銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)一個細(xì)分市場(幅個團體或散客市場組成，或者這兩者的結(jié)合組成)二，團體或散客市場銷售人員效率的考核方法不同，正如在做這類業(yè)務(wù)時的操作方法和方式不同一樣。

假設(shè)你分配給呼銷售人員的目標(biāo)市場非常適應(yīng)各銷售坐人員，你應(yīng)該在啟動業(yè)務(wù)后第二季度內(nèi)能看到這人在工作上的售/薪比率(這個人只集中于團體銷售市場時除外)。

負(fù)責(zé)集團銷售的人員的工作效率應(yīng)該是最容易確定的，因為集團訂房的趨勢很重要，集團業(yè)務(wù)量就成為銷售經(jīng)理的基本核算標(biāo)準(zhǔn)，對于一個銷售經(jīng)理來說，只要計算出某個特定時期的集體消費的房價總現(xiàn)金量，用總現(xiàn)金量除以基本工資從而得到一個收入/薪水比或收入/銷售比。至于新任經(jīng)理們，只在計算他們實際所拉到的集團消費收入

實例一：

銷售經(jīng)理薪水：10，000美元/季度

集團消費業(yè)務(wù)總額：250，000美元

銷售效率：25/1

考核一銷售經(jīng)理的銷售效率一段時間能清楚地主你掌握銷售部的銷售成本，如果某位銷售經(jīng)理有散客市場或者其他市場銷售責(zé)任，酒店消費數(shù)量的確定變得更錯綜復(fù)雜，這里，我推薦建立市場細(xì)分目標(biāo)以適宜每個散客細(xì)分市場，例子包括旅行社市場，?？陀媱?，或者僅僅你的連續(xù)幾個前10各總額(假定那些總額已分配給某一名銷售員)。細(xì)分市場以前收入歷史只是你用來設(shè)定新自標(biāo)的基礎(chǔ)，你的每年的銷售計劃應(yīng)該確定哪個該增加，減少，還是保持相同，以及它達(dá)到那個目標(biāo)還應(yīng)該付出多少努力。一旦某銷售收入目標(biāo)或者預(yù)算被確立，你就有了一個收入基數(shù)來考核這些銷售個人的效率。

實例二：

銷售經(jīng)理薪水：9，000美元/季度

散客消費業(yè)務(wù)總額：210，000美元

銷售效率：23/1

對只有一個人組成的負(fù)責(zé)散客業(yè)務(wù)又負(fù)責(zé)集團業(yè)務(wù)的小型酒店銷售人員來說，相同的公式也適用，只要把兩種收入相加然后除以銷售員的薪水。

實例三：

銷售經(jīng)理薪水：11，000美元/季度

散客消費市場業(yè)務(wù)總額：175，000美元

集團消費業(yè)務(wù)總額：80，000美元

總計收入：255，000美元

個人銷售季度總結(jié)范文篇4

淡旺季之間的差距,真可以用天壤之別來形容。在市場旺季的時候,各商家都“八仙過海、各顯神通”,運用各種策略,“你方唱罷我登場”,希望吸引目標(biāo)顧客的注意。到了淡季,多數(shù)企業(yè)都偃旗息鼓,或總結(jié)培訓(xùn),或放任自流。

殊不知,淡季正是企業(yè)開拓市場,領(lǐng)先競爭對手的好時機,誰能有效地利用市場淡季,誰就能在即將來臨的市場旺季中先行一步。福特公司的蘭迪?肖克利說:“行業(yè)預(yù)測直接影響了我們的商業(yè)計劃。很多營銷人能夠看到市場淡季的出現(xiàn),但是卻不能認(rèn)清它,他們往往盲目樂觀。公司未來的發(fā)展計劃和營銷措施都應(yīng)該建立在對市場和行業(yè)真實、準(zhǔn)確的認(rèn)識之上。”

淡季是最考驗企業(yè)營銷戰(zhàn)略的時期,企業(yè)既要有戰(zhàn)術(shù)性的短期行動,又要為贏得戰(zhàn)略上的先機做長期的投資。應(yīng)該如何利用市場淡季呢?

整合營銷網(wǎng)絡(luò)

在旺季的時候,銷量擺在第一位,廠家要拿訂單、出成績,往往會忽視對營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與管理,對經(jīng)銷商選擇是否合理,是否會沖擊市場,二級經(jīng)銷商的管理是否到位等問題考慮不周全。因此,進入淡季時正好檢查和重組營銷網(wǎng)絡(luò)。

利用淡季,企業(yè)中高層經(jīng)理應(yīng)該集中拜訪客戶或者經(jīng)銷商,或者召開經(jīng)銷商會議,總結(jié)旺季的營銷工作,傾聽他們對企業(yè)產(chǎn)品、各種營銷政策和企業(yè)業(yè)務(wù)人員的建議,作為企業(yè)制定今后營銷政策和人員調(diào)整的依據(jù);同時,通過這種溝通來密切雙方的關(guān)系。如果企業(yè)要在下一個旺季推出新產(chǎn)品、推行新政策,更應(yīng)該在淡季中與主要經(jīng)銷商協(xié)商、獲取他們支持,這對下一個旺季工作成敗影響很大。

通常所指的新渠道是沒有被客戶所占有的渠道成員。市場是雞,銷量是蛋。如果在淡季時沒有開發(fā)新的渠道,相反原有的二批或終端在丟失了,到旺季時再臨時抱佛腳已經(jīng)晚了。而經(jīng)銷商在淡季時受營銷成本的制約和其他生意的影響一般不注意淡季市場的維護與開發(fā),業(yè)務(wù)人員應(yīng)從機會營銷的角度出發(fā),做好新渠道開發(fā)。

以“板塊市場”為中心,一級經(jīng)銷商為核心,對二級經(jīng)銷商加強管理、控制、服務(wù)和指導(dǎo),同時對部分一級經(jīng)銷商優(yōu)化整合;考察經(jīng)銷商網(wǎng)點區(qū)域布局是否合理,要綜合考慮經(jīng)銷商的經(jīng)濟實力,軟硬件設(shè)備及城鄉(xiāng)交通等因素;指導(dǎo)經(jīng)銷商形成全年平衡銷售,具體要求在板塊市場網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的經(jīng)銷商的銷售時段分布與公司總的銷售目標(biāo)、序時進度一致,呈現(xiàn)平衡發(fā)展態(tài)勢;梳理板塊市場的網(wǎng)絡(luò)渠道,管理和服務(wù)要及時、有效、到位;幫扶一部分有實力的經(jīng)銷商建立、健全營銷網(wǎng)絡(luò)。

營銷網(wǎng)絡(luò)變革有可能帶來不可控制的震動,這種震動一旦出現(xiàn),往往會持續(xù)一段時間,如果這種渠道震動發(fā)生在銷售旺季,可以想象其負(fù)面作用會有多大,這就是應(yīng)該把渠道變革放在淡季推行的原因。

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

在市場淡季的時候,還可根據(jù)信息部門的產(chǎn)品報告和經(jīng)銷商的反饋信息,整合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

開發(fā)新產(chǎn)品。研究細(xì)分市場,根據(jù)消費者需求的差異,找出最有利的潛在機會,開發(fā)新產(chǎn)品,爭取在旺季時銷售有重大突破。在淡季適時推出一些新產(chǎn)品能讓消費者不至于在淡季淡忘了企業(yè)的品牌。如果企業(yè)的營銷預(yù)算有限的話,企業(yè)也可以在廣告宣傳上節(jié)約開支,只通過新產(chǎn)品的推出來吸引消費者的注意力。

日化品牌Dabur和雀巢公司都選擇在淡季在某些地區(qū)推出一系列的新產(chǎn)品,測試消費者對新產(chǎn)品和價格的接受程度,以備在旺季到來之時進行大規(guī)模的全國推廣活動。如果消費者在淡季能夠接受你提供的新產(chǎn)品、接受新產(chǎn)品的價格,那新產(chǎn)品在旺季的營銷活動就相對簡單多了。

整合老產(chǎn)品。解決老產(chǎn)品由于價格透明而不易操作的困難,同時也有效地防止了竄貨等情況的出現(xiàn),提高經(jīng)銷大戶的銷售積極性。我們發(fā)現(xiàn),一些老產(chǎn)品后來只在個別區(qū)域暢銷,例如A產(chǎn)品在B市場的年銷售總額占該產(chǎn)品銷量總額的70%以上,針對這種情況,我們將A產(chǎn)品的銷售權(quán)只給B市場的一級經(jīng)銷大戶C,其他市場的經(jīng)銷商要想銷售A產(chǎn)品,要從C手中拿貨,但可參與年終返利。

調(diào)整銷售方案

淡季為了減輕公司庫存壓力、增加現(xiàn)金流而進行的大幅度打折,是非常不明智的做法。淡季將有限的資金投資在能夠刺激消費者的促銷活動上是比較明智的營銷方法。但是,淡季的促銷應(yīng)該集中在如何提高消費者對品牌的參與度,而不應(yīng)該集中在單純的降價打折上。

大幅度打折一般都會破壞企業(yè)的品牌形象,淡季的時候可以考慮提高產(chǎn)品的附加值和增加一些服務(wù),這樣既能夠在短時期內(nèi)增加銷量,也不至于對已經(jīng)購買了產(chǎn)品的消費者造成太大的負(fù)面影響。企業(yè)在淡季將注意力集中在品牌建設(shè)上,而不是集中在一些短期的促銷小技巧上。大幅打折的做法會讓消費者覺得你的產(chǎn)品非常廉價,淡季過去以后,他們將對產(chǎn)品失去熱情。

很多快速消費品企業(yè)在淡季的做法是,大量發(fā)放一些等同于打折的免費贈品。這樣做的主要目的是為了在淡季阻擋別的同類品牌,維持品牌在淡季的市場份額。最好不要降價,因為這樣容易導(dǎo)致竄貨,還會沖擊旺季銷售。通常對一級經(jīng)銷商采取有獎銷售形式。例如:以一萬元為一個單位,經(jīng)銷商每購一萬元的貨送兌獎券一張。獎品以實物為主,張張有獎。獎品不以現(xiàn)金兌現(xiàn)。

產(chǎn)品給經(jīng)銷商并不等于銷售的完成,因為只有產(chǎn)品完成向終端轉(zhuǎn)化才能真正實現(xiàn)價值,否則到了旺季,經(jīng)銷商還要消化淡季庫存,對旺季的銷售產(chǎn)生影響。我們通常會委派市場精英赴一級經(jīng)銷商和有實力的二級經(jīng)銷商處,給予一定的政策補助,協(xié)助其召開供貨會,對現(xiàn)場拿貨的批發(fā)商給予一定的優(yōu)惠。

當(dāng)然,淡季市場要做的工作還很多,不同的產(chǎn)品,不同的市場采取的應(yīng)對措施不同。在具體操作時,要結(jié)合市場調(diào)研,根據(jù)市場和公司實際情況來制訂工作方案,企業(yè)在淡季時的工作要做細(xì),做實,不流于表面。

精算廣告宣傳

在淡季品牌一定要保持廣告宣傳,這樣,當(dāng)旺季來臨之時,品牌將贏得很高的品牌回想率和大腦占有率。

但是實際情況卻不盡相同,基本上沒有哪一個品牌可以負(fù)擔(dān)得起在淡季為了增加曝光率而加大廣告投入。但擁有健康現(xiàn)金流的公司,在淡季有能力進行廣告投放和促銷宣傳,它們可以利用這個機會把弱勢競爭者趕出市場。這是一項代價高昂的營銷戰(zhàn)略,因為在淡季增加廣告投入往往不能在短期內(nèi)為公司帶來回報。管理者必須認(rèn)真地審視企業(yè)所處的市場地位和企業(yè)的能力,決定是否在淡季維持或增加廣告投入。

對于像百事可樂這樣的國際消費品牌來說,始終在消費者頭腦中保持最高的品牌回想度對于公司來說是至關(guān)重要,所以,在淡季維持或增加廣告投入是十分必須的。即使是在淡季,百事可樂也從來沒有停止過廣告投放。可樂產(chǎn)品屬于受消費者沖動驅(qū)使的產(chǎn)品品類,必須維持在電視媒介的基本曝光率,淡季廣告投放能夠提升銷售量。

成長型的企業(yè)同樣必須維持品牌在淡季的廣告投放。在淡季通過廣告和公關(guān)活動建立品牌資產(chǎn)、增加品牌附加值,可以使公司在市場情況好轉(zhuǎn)時,快速地脫穎而出。

營銷人員培訓(xùn)

淡季時,公司應(yīng)根據(jù)下一個階段營銷計劃的需要調(diào)整營銷人員,并對所有的業(yè)務(wù)人員進行各種層次的培訓(xùn),全面加強營銷人員工作能力。但是很多企業(yè)的培訓(xùn)流于形式,效果不好,原因在于安排培訓(xùn)的往往是人力資源部門,他們并不真正了解營銷人員需要加強哪方面的能力,所以在聘請培訓(xùn)師以及課程安排上就不能到位,使培訓(xùn)不能達(dá)到應(yīng)有效果。成功的培訓(xùn)往往和企業(yè)業(yè)務(wù)直接相關(guān),不僅能夠幫助業(yè)務(wù)人員更好地總結(jié)以往的工作,還能使業(yè)務(wù)人員提高在未來旺季中需要的能力。

感動經(jīng)銷商的最佳方式就是想辦法讓其賺錢,而且不求回報。在這一點上,我們的營銷人員要有大營銷的氣度,可以在淡季是幫助客戶策劃,幫助他們做終端,設(shè)法讓經(jīng)銷商多賺錢。當(dāng)然,幫助經(jīng)銷商找到贏利的方法是業(yè)務(wù)人員淡季的職責(zé),在這一點上可以拓寬思路,加強廠商關(guān)系:如幫客戶規(guī)劃淡季產(chǎn)品線,調(diào)整季節(jié)性產(chǎn)品的促銷等,設(shè)身處地的為客戶著想。

對經(jīng)銷商的培訓(xùn)大部分的企業(yè)很困惑,不知如何開展。雖然很多企業(yè)每年花了大量的錢請專家給他們授課,從反映的情況來看效果不是很明顯。我們的業(yè)務(wù)員可以根據(jù)目前的狀況,開展多種的培訓(xùn)方式,如請經(jīng)銷商到各地的分公司參觀,請優(yōu)秀經(jīng)銷商授課,現(xiàn)身說法講述自己的成功之道等,讓自己的經(jīng)銷商展開頭腦風(fēng)暴,在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭不失為一種好的培訓(xùn)方式。

重大人事變動

人事任免總會造成一定波動,對高級銷售經(jīng)理或重要地區(qū)銷售經(jīng)理的任免造成的波動有可能會很大。A公司是一家生產(chǎn)保健品的公司,每年3月份到10月份是銷售旺季。這個公司內(nèi)部發(fā)生了一場權(quán)力斗爭,原來負(fù)責(zé)營銷的副總在4月份離職,這時,A公司本應(yīng)該采取措施控制住局勢,但是卻選擇了最不理性、最錯誤的做法,A公司決心把該副總招聘進來的15位省銷售經(jīng)理在旺季結(jié)束之后全部解聘。當(dāng)這些省銷售經(jīng)理意識到無論工作業(yè)績多好都會被解聘時,就開始消極怠工。這個公司的銷售部門的組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)輕外重,省經(jīng)理的權(quán)力很大,對經(jīng)銷商的影響力也很大,當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)省經(jīng)理不像以往那樣要求他們提貨時,認(rèn)識到了公司內(nèi)部的變化,為了避免風(fēng)險,絕大多數(shù)經(jīng)銷商都不敢輕易提貨,或只是少量進貨。A公司的銷量急劇下降到去年同期的1/10,而主要競爭對手的銷量卻穩(wěn)中有升,A公司因此而元氣大傷。A公司的情況是一種極端現(xiàn)象,但是企業(yè)應(yīng)該預(yù)見到有可能發(fā)生這種風(fēng)險并努力避免才是明智的經(jīng)營之道。

重組業(yè)務(wù)流程

成功的業(yè)務(wù)流程重組可以提高系統(tǒng)的運營效率使流程中涉及到的各個主體更方便地工作,但是業(yè)務(wù)流程重組的初期不可避免地會出現(xiàn)短暫的混亂,特別當(dāng)業(yè)務(wù)流程涉及到客戶時,更是如此,例如訂單相應(yīng)流程、退換貨流程、返利流程等,所以,企業(yè)應(yīng)該盡可能把這種流程重組放在業(yè)務(wù)量較少的淡季,這樣,即使出現(xiàn)混亂,損失也能小一些。

部門之間普遍缺乏溝通,即使銷售部與市場部之間也經(jīng)常存在溝通障礙,更不要提營銷部門和其他職能部門之間了,這種溝通不暢經(jīng)常給銷售造成很大負(fù)面影響。例如產(chǎn)品在旺季時經(jīng)常出現(xiàn)斷貨,可是生產(chǎn)能力完全能夠滿足銷售能力,那原因何在呢?具體了解斷貨的特點,發(fā)現(xiàn)一般是某些規(guī)格的脫銷,而其他很多規(guī)格又大量積壓,屬于典型的“結(jié)構(gòu)性斷貨”。脫銷的根本原因在于銷售部門和生產(chǎn)部門之間信息溝通不暢。

需要建立營銷信息系統(tǒng)的企業(yè),都是因為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量非常大,需要營銷系統(tǒng)支持才能更好地開展業(yè)務(wù);但是,也正因為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量大,當(dāng)營銷信息系統(tǒng)“上線”時,如果不成功或出現(xiàn)失誤,就會給業(yè)務(wù)造成重大損失,特別是企業(yè)原來就有營銷信息系統(tǒng),要把老系統(tǒng)升級到新系統(tǒng)時,風(fēng)險更大。企業(yè)必須明智地選擇上線的時機,如果有銷售淡季,則淡季當(dāng)然就成為“首選”。

測試消費者

消費者在淡季往往會對自己的花費和產(chǎn)品的價格更加敏感,因此很多營銷專家認(rèn)為這恰恰是進行產(chǎn)品價格和價值接受度測試的最好時機。

淡季開展測試營銷,風(fēng)險比較低,不會對企業(yè)原有的產(chǎn)品組合造成特別大的影響。同時,渠道、廣告和物流上的成本也相對要低很多。

在消費者意想不到的情況下,主動與他們接觸,增加他們的品牌聯(lián)想度和品牌參與度,也不失為在消費者花費較少的淡季營銷的一種好方法。三星公司的微波爐產(chǎn)品,營銷淡季期間在各大城市的鬧市區(qū)設(shè)立了很多柜臺,向消費者發(fā)放“三星每日微波爐食譜”、“三星微波爐車輪食譜”、“三星微波爐女性食譜”等,受到了消費者的歡迎。

個人銷售季度總結(jié)范文篇5

在店鋪的貨品管理中也是這樣。有些經(jīng)銷商認(rèn)為，自己的生意很差，于是不敢訂貨、不敢補貨，便造成店鋪形象蕭條、銷售缺貨等現(xiàn)象，從而生意越來越差。有些店鋪生意較好，于是經(jīng)銷商便大膽補貨，最終由于貨源充足、店鋪陳列充裕，生意越來越大。

我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)很多服裝店鋪的倒閉大多是因為出現(xiàn)了貨品管理中的“馬太效應(yīng)”。所以，在銷售過程中補貨工作的好壞，不但會影響到店鋪的銷售業(yè)績，還會影響銷售利潤。對于那些銷售本身不太好的店鋪而言，甚至?xí)绊懙降赇伒拇嫱觯虼撕侠硌a貨很重要。

上貨管理

貨品能否跟上營銷，對服裝店而言是一個非常關(guān)鍵的問題。在銷售過程中如何讓補貨得心應(yīng)手?這是很多經(jīng)銷商關(guān)心的。補貨的依據(jù)是店鋪的銷售數(shù)據(jù)分析，補貨的目的是為了使缺貨現(xiàn)象和不良庫存同時最小化。而在補貨管理之前，必須要做好店鋪的上貨管理，這是提高銷售的必要方法。

EsPlKIT在國內(nèi)的店鋪絕大多數(shù)都是百貨公司，這樣便限制了它的店鋪面積，一般都在50平方左右。ESPRIT的貨架很多是正掛，而且每款、每色都陳列4件，這樣一來，一家店鋪同時陳列的款式數(shù)就非常少了c難道說是他們每個季度開發(fā)的款式非常少嗎?肯定不是。相反，相對國內(nèi)二三線女裝品牌，ESPRIT每個季度實際上貨的款式數(shù)都很多。那么，ESPRTI的店鋪是如何以較多的款式來實現(xiàn)它的陳列方式呢?

目前國內(nèi)的大多數(shù)經(jīng)銷商，對店鋪的上貨管理技術(shù)都非常欠缺。比如一家店鋪，一個季度首批上貨30個款式，后一個月又上了20個新款，那么此時店鋪陳列出的款式就是50個。如果這個季度總共訂貨和補貨的款式數(shù)為80個，那么，到了本季貨品全部上完以后，店鋪的款式數(shù)就是80個，這個數(shù)字還不包括上一季度、去年本季的庫存款式數(shù)。

對于這樣的情況，可以說他們沒有上貨管理，陳列也就變成了無用功。當(dāng)你和顧客還在評價誰的陳列效果更好的時候，陳列已經(jīng)失去了它本身的效果。那么，該如何管理上貨呢?

上貨管理的核心要領(lǐng)，就是每上一個新款，就有一個舊款被處理掉(銷售、促銷、店間調(diào)撥、退回公司甚至打包放在倉庫等待統(tǒng)一促銷)。這樣，陳列在店鋪內(nèi)的款式就能更直觀地被顧客找到，顧客也能夠用最短的時間發(fā)現(xiàn)新款或其它他想要的款式。貨品的周轉(zhuǎn)率、各個款式的暢滯銷程度、店鋪整體銷售潛力等都會直接得到提升。

參照總量

貨品管理和補貨管理，最有價值的參考對象就是貨品的總量。一個季度貨品的總進貨量與該店鋪當(dāng)季的實際銷售潛力越接近，這家店鋪的貨品管理效率就會越高。

案例

某經(jīng)銷商在訂貨時共訂了約1800件服裝，而去年這個季度實際銷售為1600件。因此，1800件的訂置被認(rèn)為是合理的。進入銷售期后。有一個當(dāng)初不被他看好、并且只訂了10件的款式，上貨第一天就賣了7件，要不是斷色斷碼，可能還會更多。于是他就補了35件，但很快就銷售得差不多了，他便繼續(xù)補貨。就這樣陸陸續(xù)續(xù)下來，這個季度該款服裝總進貨達(dá)到187件，實際銷售182件。

如果看到這些數(shù)據(jù)，你可能會認(rèn)為，這位經(jīng)銷商的補貨水平很高，不但提升了這些款式的銷售能力，而且到最終也沒有產(chǎn)生過多的季末庫存。然而，他的總庫存最后卻超出了預(yù)期：約600件(他的預(yù)期目標(biāo)是250件以下)。

這是為什么呢?

原來，在補貨的時候沒有考慮總量。他的訂貨已經(jīng)達(dá)到店鋪的銷售潛力，這時候如果對部分暢銷款式進行大量補貨的話，這些款式可能會提升銷售，但同時也帶來了整體的庫存壓力。因此，當(dāng)訂貨量已經(jīng)達(dá)到或超過店鋪實際銷售潛力時。最好的辦法是轉(zhuǎn)移主動銷售目標(biāo)。盡量主動、重點推介其他貨量較多的款式。

如果總庫存量和當(dāng)時庫存量達(dá)不到店鋪實際銷售需求。首選的是補充當(dāng)時銷售較好的款式。但如果這些款式確實補不上，就選擇當(dāng)時銷售一般的款式。如果當(dāng)時銷售一般的款式也補不上，就補充當(dāng)時滯銷的款式。

為什么這個時候還要補充滯銷款呢?

因為款式屬于滯銷還是暢銷，是由經(jīng)銷商和店鋪員工銷售的主動性程度決定的。只有當(dāng)單款的庫存量足夠多的時候，才有可能成為暢銷款。滯銷款除了確實不被顧客喜歡以外，還可能是因為該款庫存量偏少，或者導(dǎo)購未主動推介或沒信心推介。如果某個單款的庫存量是每色每碼1件，甚至是斷色斷碼的話，一般隋況下是很難不成為滯銷款的。

在總量偏少的時候，補充滯銷款的另外一個重蔓原因。是杜絕馬太效應(yīng)的產(chǎn)生。如果庫存太少，又補充不到好賣的款式，那么就會形成貨品管理的惡性循環(huán)，從而大大降低店鋪的銷售效率，甚至?xí)蜇浧饭芾矶霈F(xiàn)店鋪虧損的現(xiàn)象。

一次補貨

經(jīng)營服裝是一門快速、時尚的生意。有機構(gòu)調(diào)研顯示，服裝的貶值是所有商品中最快的。同時，消費者對服裝喜好的變化也是最快的。因此，經(jīng)銷商對貨品管理的反應(yīng)速度也應(yīng)該是最快的。而要做到快速補貨，最好的辦法就是一次補貨。那么，如何來做呢?